Časopis Ekonom přinesl rozhovor s Rudolfem Bochenkem

Časopis Ekonom přinesl rozhovor s Rudolfem Bochenkem

Rozhovor s majitelem BR Group Rudolfem Bochenkem přinesl v říjnu 2019 týdeník Ekonom z vydavatelství Economia. Ptal se redaktor Jan Richter. Čtěte zde: https://ekonom.ihned.cz/c1-66656570-nejradeji-si-vsechno-ridim-sam 

Ostravský rodák Rudolf Bochenek začal podnikat ve svých 43 letech, kdy zprivatizoval velkou štěrkovnu v Dolním Benešově, kterou předtím vedl jako ředitel. Z podniku vybudoval významnou betonářskou firmu, kterou pod tlakem konkurence těsně před hospodářskou krizí prodal.
Pak se po krátké pauze znovu vrhl do podnikání a pozoruhodným způsobem vybudoval společnost BR Group působící v textilním, strojírenském a automobilovém průmyslu. Loni Bochenkova skupina dosáhla tržeb ve výši 3,6 miliardy korun a její vlajková loď Lanex patří k největším světovým výrobcům lan. Letos na jaře se BR Group zajímala o koupi zkrachovalé hutní společnosti Pilsen Steel, z obchodu ale nakonec sešlo.

V dubnu jste vyjednával s ruskými vlastníky o koupi společnosti Pilsen Steel. Do 16. září měli zájemci o podnik podat nabídky. Podal jste také nabídku?
Nepodal. Po prohlídce a vyhodnocení nákladů na rozjezd výroby a obchodu jsem vyhodnotil, že v dnešní situaci na trhu, na němž mezitím došlo k výraznému poklesu poptávky po železe a strojní výrobě, by to nebyla dobrá investice.

To jste v dubnu nevěděl? Nebo jste se rozhodl až na základě prohlídky firmy?
V té době jsem podnik neviděl, dostal jsem jen základní informaci od Deloitte. Teprve na místě jsem se dověděl,  že ve skutečnosti podnik nevyrábí, že zaměstnanci sedí doma za 60 procent platu, že fabrika je pustá a prázdná a je tam jen strážní služba. Původně jsem  si myslel, že alespoň část fabriky je v provozu. Taky jsem zjistil, že odešli všichni lidé z obchodního oddělení, které považuji za nejdůležitější, takže bych začínal vyrábět, ale neměl bych pro koho. Už tam nebyli manažeři, kteří věděli, jak dodávat Siemensu a dalším firmám. Náklady na rozjezd by byly enormní a výsledek nejistý, protože o to nejdůležitější, o zkušené a schopné lidi, fabrika mezitím přišla

Jak vysoké náklady vám vyšly?
Určitě v miliardách.

Jednal jste s majiteli o ceně?
Ne, o ceně jsme nemluvili. Firma, která pro insolvenčního správce zařizuje prodej firmy, nás požádala, abychom cenu nabídli. Ale i kdyby to bylo za jednu korunu, tak k tomu musíte přidat pár miliard. Návratnost investice by byla dlouhá, výrobky prochází továrnou půl roku, deset měsíců i více. Peníze byste tam musel dát na hrozně dlouhou dobu, když to rozjíždíte od nuly. Začátek by byl krutý.

Výkonný ředitel BR Group Jan Gajda tehdy řekl, že zájem o Pilsen Steel přirozeně navazuje na vaše dosavadní aktivity. Vy jste ale zaměření na trochu něco jiného. Jaký smysl by pro vás měla koupě Pilsen Steel?
Úplně by to tak nebylo, je to zcela jiný byznys, něco podobného jako Vítkovice Heavy Machinery. Spíše jsem si říkal, že to má místo na slunci a nebude to drahé kvůli situaci, v jaké se podnik nachází. To byla má úvaha, než jsem se přesně seznámil se situací, ve které podnik je.

Má BR Group v plánu věnovat se více hutnictví a těžkému strojírenství?
Ani ne. Pilsen Steel byla příležitost, protože se objevili lidé se zkušenostmi a informacemi. Jinak ale chceme spíše posilovat naše tři obory, tedy průmyslové textilie, automobilní průmysl a strojírenství, ovšem jiného charakteru než Pilsen Steel.

Nedávno jste provedl zajímavý manažerský tah. Z vedení skupiny jste odešel, po několika měsících jste se vrátil a vyměnil jste většinu manažerů. Proč jste to provedl?
Chtěl jsem odejít. Říkal jsem si, že už mám na to věk, abych si našel vhodného zástupce. Angažoval jsem zkušené manažery, kteří předtím neřídili pět set, ale pět tisíc lidí. Tak jsem si říkal, že to zkusím. Ale v okamžiku, kdy skončily námluvy s Pilsen Steel, jsme se s nimi po dohodě rozešli a já jsem se vrátil zpátky. Když celý život řídíte firmu, těžko se vám ty opratě předávají. To se z vás stane neustálý kritik těch, co to řídí, a to je špatná pozice. Taky jsem zjistil, že odpočívat je pro mě velmi stresující. To je lepší firmu konstruktivně řídit sám, než kritizovat ty, které si najmete.

Zvenčí to vypadalo, že vám s něčím došla trpělivost, protože jste vyměnil i management většiny firem ve skupině.
Když nejste spokojený s výsledky, tak ve fotbale vyměníte trenéra a ve firmách vrcholový management, který je dobře placený proto, aby se  o všechno pod sebou postaral. Jinak je zbytečné, aby tam ti lidé byli a měli jen cedulky na dveřích.

Takže vaše firmy kromě společností Lanex a Singing Rock teď procházejí těžkým obdobím?
To ne, potíže máme ve dvou. Strojírenská firma Lucco vyváží 75 procent produkce do Velké Británie. Na konci loňského roku se tam kvůli Brexitu všichni předzásobili, takže loňské výsledky byly dobré, ale teď čekáme, co bude s Brexitem dál. Management tu informaci musel mít dřív než já, ale nenašel náhradu za britský trh. Přišel rok 2019, všichni dostali odměny za dobré výsledky a čekali, co bude dál.

Nepodařilo se najít zástupný trh?
Přesně. On existuje, ale manažeři po něm nešli, protože si řekli, že by si jenom přidali práci. Mysleli si, že až se k nám Britové vrátí, museli bychom kromě nich obsluhovat ještě Němce, Rakušany a Španěly. Byla to jejich lenost.

Už se vám podařilo výpadek britského trhu pro odbyt firmy Lucco nahradit?
Pomalu ho nahrazujeme. Přišli noví lidé s novými myšlenkami, což zvýšilo aktivitu. Podobné je to se společností Conrop, která byla historicky součástí Lanexu. Předchozí vlastníci Lanex rozdělili a vyčlenili z něj Conrop a Singing Rock. Já jsem je musel ze synergických důvodů všechny koupit, abych ten kruh zase uzavřel.

Jaké problémy má Conrop?
V Conropu podlehli panice, takže přicházející krize se u nás absurdně projevila nejdříve v oblasti velkoobjemových vaků, a ne ve výrobě pro automobilový průmysl. Místo, abychom šli do boje s konkurencí a začali hledat nová odbytiště pro naši produkci vaků, měli jsme se zbavovat draze a pracně získaných lidí, které jsme všechno naučili. To nebyla od managementu Conropu dobrá strategie.

Takže s tím u vás nepochodil.
Ne, to opravdu nepochodil. Manažeři ve společnostech BR Group musí vědět, že to nejcennější, co každá výrobní firma má, jsou zkušení lidé v dílnách. Musí to být lidé, kteří chtějí dělat svou práci.

Jak se pod vaším vedením daří Lanexu? V posledních letech měl velký nárůst tržeb. Tam se krize neblíží?
Pokud jde o tržby, letos čekáme minimálně srovnatelný výsledek s loňskem, ale s vyšší mírou zisku. EBITDA bude výrazně vyšší než loni. Lanex je vlajková loď skupiny, letos slavíme 70 let od založení, na trhu v některých segmentech patříme mezi největší tři až pět firem na světě.

Co jste s Lanexem po převzetí udělal?
Byl jsem zpočátku trochu překvapen nízkou technickou úrovní, moc se tam předtím neinvestovalo. Firma patřila investiční společnosti, která měla jiné zájmy než investovat do výroby. Podnik měl také velký propad ve výdělcích, které tam byly hluboko pod nejen celostátním, ale i regionálním průměrem. Před dvěma lety byl meziroční nárůst nákladů na platy 50 milionů korun, což zahýbalo ziskovostí firmy. Jiná cesta ale nebyla, jinak bych tam nakonec  zůstal sám s vrcholovými manažery.

Kdo je největším zákazníkem Lanexu? Kterých lan vyrábíte nejvíc?

To je těžko říct. Máme asi pět konkurentů, ale ti se zaměřují na vlákna, nebo na pásky, nebo na lana, či na horolezecká lana, zatímco my se zaměřujeme na všechno. Nemáme nějaké dva zákazníky, kteří by dělali 60 procent obratu. Je to velmi diverzifikované, takže by nás žádná krize neměla ohrozit. To by byl ekonomický zázrak, kdyby se všechny segmenty dostaly v jeden okamžik do problémů.

Zajímavá je vaše produkce lodních lan. Jak tento byznys funguje? Komu lana dodáváte?
Prostředníkům. Napřímo není možné se k zákazníkům dostat. V každém regionu máme distributora, který má kontakty od armády po výrobce jachet. K vlastníkovi jachty se nedostaneme.

Proč ne?
Lidi, kteří vlastní jachty, asi mají jiné starosti a nemají čas shánět lana. Dají zadání a někdo se jim o to postará, a ten zas má smlouvu s někým dalším. Výhoda je, že se přitom nehledí na nějaké to euro navíc, protože lana se musí dodat včas. Do konkrétních prodejen ani nechceme jít, pro nás je jednodušší pracovat s distributory.

Říkají vám distributoři, jestli vaše lana používají některé slavné lodě?
To se nedozvíme. Lana jsou krásná, člověk by se vydržel hodiny dívat, jak ten stroj jede a zaplétá je, a jak chlapi pletou smyčky. To mě ani nenapadlo, že bychom si zjistili, kde lana končí. Možná, že by to distributoři našim obchodníkům řekli. Dám jim úkol, ať to zkusí. S Lanexem  spolupracuje světově známý horolozec Adam Ondra, to je dobrý výstup, tam víme, i ve kterém batohu lana končí

Jak spolupráce probíhá?
Když jsme s ním začínali, byli jsme nezkušení, zatímco Američané, kteří s ním také spolupracují, byli chytřejší, v reklamě jsou daleko před námi. Dávají mu daleko méně materiálu, ale ošetřili si to tak, aby o ostatních nemohl mluvit. My můžeme říkat, že Adam Ondra je naší tváří, ale on nemůže říct, že na lezení používá lano z Lanexu. V Singing Rocku už tuto chybu neudělali. Spolupracují s mladými, nadějnými horolezci, kteří značku mohou prezentovat a prezentují.

Některé firmy si stěžují na nedůvěru, která v západní Evropě panuje vůči firmám z východu. Potýká se s tím i Singing Rock, který navíc vyrábí vybavení, na němž závisí zdraví a život horolezce?
Nedůvěru jsme museli překonat tím, že věci, které Singing Rock nakupoval na Tchaj-wanu a v Číně, si už necháváme vyrábět v Česku. Mírně se zvedly ceny, protože v Asii to pořád umí levněji než my, ale zvýšilo to důvěru evropských i světových odběratelů. Tento krok jsme museli udělat, protože lidé si říkali, že sice mají dobré lano, ale karabinu z Číny.

Kvalitu lan nikdo nezpochybňoval? 
To ne. To jsem za celou dobu neslyšel. Máme dobré jméno po celém světě, zákazníci za námi sami chodí, ať už jsou z Indonésie nebo ze Spojených států.

Sedíme v zasedačce Lanexu a když se dívám na vaše pestrobarevná lana na zdi za vámi, napadá mě, co určuje jejich barevné provedení?
Móda. Stejně jako v módě musíme dva roky dopředu sledovat módní trendy a vymýšlet vzory a shánět stálobarevná barviva. Ten chce růžové lano, ten zase zelené, a když je v módě černá, musíme být taky připraveni.

Může se stát, že špatně odhadnete trend?
Samozřejmě. Proto se naši lidé musí pohybovat v komunitě horolezců, abychom věděli, co je v módě, co připravuje konkurence a podobně. Na první pohled to ale vypadá jednoduše jako šňůrka do bot. Barevné vzory se tvoří nastavením programu pletacích strojů. Musíme najít vhodné barvivo a zbytek udělá stroj.

Vy jste Singing Rock koupil o rok později než Lanex, který měl stejného majitele. Proč jste obě firmy nekoupil zároveň?
Protože za ně chtěli víc, než co jsem byl ochoten dát. Jednu velkou firmu rozdělili na tři menší s tím, že  se líp prodávají. Při prvních námluvách byla požadovaná cena příliš vysoká, tak jsem si říkal, že musí pochopit, že rozdělení firem naruší synergii mezi Lanexem a Singing Rockem. Kdyby v Singing Rocku začali využívat třeba čínská lana, tak se sníží bonita firmy. Po čtyřech nebo pěti měsících jsme se domluvili na nějakém průsečíku.

Před koupí Lanexu jste působil v byznysu, jehož zákazníci byly další firmy. Neměl jste obavy se pustit do podnikání zaměřeného na koncového zákazníka?
Já v tomto regionu působím celý život a vždycky, když jsem jel kolem Lanexu, tak jsem si říkal, že je to dobrá firma. Zastupovala ji právní kancelář, jejichž právník pracuje i pro mě. A když jednou odcházel z mé kanceláře a už držel ruku na klice, řekl, „ještě jsem zapomněl, Lanex je na prodej“. Předtím mluvil o všem možném, to nejdůležitější mi skoro neřekl a Lanex by málem patřil někomu jinému.

Chtělo Lanex koupit víc zájemců?
Ano, předchozí majitelé dlouho jednali s jednou silnou společností, která si myslela, že si bude klást podmínky. Natahovali jednání, tak jsem do toho vstoupil s tím, že složím zálohu a když to ta firma do určitého dne nepodepíše, tak to podepíšeme spolu. Moc jsem neuvažoval, co a jak bude, věřil jsem potenciálu firmy. Kolik takových firem v Česku je, se značkou, vlastním výrobkem a podílem na trhu? Tak jsem do toho šel.

Své firmy řídíte dost nakrátko, že?

Na půl roku jsem zkusil ty opratě prodloužit, ale zjistil jsem, že to není nic pro mě. Minimálně jednou týdně jsem v každé své firmě, alespoň v těch, co mám blízko. Strávím tam půl dne nebo den. Každý den mi posílají reporty, na mimořádné situace reaguji okamžitě. Při návštěvách vždycky projdu fabriku, abych viděl a promluvil s podpalubím pár vřelých slov. Samozřejmě, že takto posbírané informace jsou zkreslené, ale uděláte si obrázek, co se děje, jestli lidé mají pozitivní náladu a zdraví vás, nebo jestli se dívají do země a tváří se, že vás nevidí. Pak si sednu s vedením, pokaždé s ředitelem a jednou za dva týdny i s ostatními manažery.

Jak si manažery vybíráte? A je jich na Ostravsku dost?
Je jich dost, ale ne všichni jsou vhodní, i když všichni mají super životopisy. Chvilku jsem nechal výběr vrcholových manažerů na šéfech firem a nižší management na personálním oddělení, ale musel jsem to zrušit a nejužší vedení vybírám sám. Životopis, pohovor, zkušební doba a když se neosvědčí, tak jde. Dnes vidím největší problém na pozici obchodníků. Seženete dobrého finančního, technického i výrobního ředitele, tady lidé mají zkušenosti z místních továren, ale nejsou obchodníci. Na nich ale stojí každý byznys. Můžete mít výrobu, jakou chcete, ale když ji neprodáte, tak nic nejde.

Čím to je?
Obchodník musí být výřečný. Když ho vyhodí dveřmi, vleze oknem. Napíše e-mail a další den volá, jestli si to adresát přečetl. V tomto regionu byli lidé asi spíše zvyklí dělat, ale na obchod nejsou. Když někoho angažujete odjinud, tak je to zase za víc peněz a říkáte si, zda může najít k firmě a regionu potřebný vztah a jestli se vám to vůbec vyplatí, když toho člověka vlastně neznáte.

Loni jste v Polsku koupil textilní firmu Stradom. Jak vypadá situace na pracovním trhu tam?
Ještě hůř než tady. Myslel jsem si, že když v Czenstochowé zavřeli huť, bude tam málo pracovních příležitostí. Ale Polák je jiný než Čech nebo Slovák. Když nemá práci, sedne do auta a jede do Německa. To u nás člověk uvažuje, o kolik více by musel vydělávat, aby vůbec opustil rodinu.

To je ale jen otázka platu, ne?
Němcům mzdami konkurovat nemůžete, to byste vyráběl za záporné ceny. Cena mašin je stejná, naší konkurenční výhodou jsou ještě stále mzdy.

Poznáte jako člověk, který je rozkročen do automobilového průmyslu a několika dalších segmentů, že se blíží recese, lépe než lidé působící v jednom oboru?
Něco se blíží, ale důvod je jiný než v roce 2008. Cena práce ve východní Evropě roste. Dnes je tak vysoká, že se k některým zakázkám už nedostaneme. Někdy si říkáte, že se trh nutně musí ochladit, protože odbory s podporou vlády vytvářejí situaci, v níž je skoro nemožné udržet mzdové náklady na přijatelné míře, když se navíc nesnižují žádné povinné platby, které by to kompenzovaly. Zaměstnanci pod vlivem těchto informací mívají představy, jejichž splnění je prostě nereálné, pokud mají firmy zůstat konkurenceschopné. To je na úkor budoucnosti, protože nemáte-li peníze, tak neinvestujete. Nekoupím si stroj za 100 milionů, když nemám perspektivu, že jej budu pět let využívat a za dva a půl nebo za tři roky se zaplatí.

Před vznikem BR Group jste vlastnil velkou štěrkovnu v Dolním Benešově a říkalo se vám betonový král. Jak jste se k tomu byznysu dostal?

V roce 1967 jsem nastoupil ke státnímu podniku Pískovny a štěrkovny Olomouc. Když se po revoluci rozpadl na několik menších firem, stal jsem se ředitelem státního podniku Slezské štěrkovny. Se dvěma společníky jsme zprivatizovali štěrkovnu v Dolním Benešově a začali jsme ji rozvíjet. Později jsme přidali i kámen, beton a dopravu. Podařilo se mi vybudovat na české poměry celkem velkou štěrkařskou a betonářskou firmu, kterou jsem v roce 2008 prodal společnosti Strabag.

Údajně jste byl pod tlakem, abyste firmu prodal.
Prodal jsem ji za vteřinu dvanáct. Pak přišla krize a stavebnictví šlo úplně dolů. Pořád jsem si opakoval, že musím považovat za ohromné vítězství, že to koupili. Když ale takhle dlouho něco budujete, máte k tomu velmi osobní vztah a bojujete, protože se vám s tím nechce loučit. Ale my jsme tady mezi nadnárodními společnostmi zůstali jako poslední mohykán a tlak velkých hráčů byl tak silný, že jsem to udělal správně.

Proč na vás tlačili? Kazil jste jim byznys?
Tak. Neúčastnili jsme se jejich dohod a bojovali jsme za sebe.

Jak se ten tlak projevoval?
Cenovou válkou. Měli dost velkou sílu na to, by nabízeli ceny, které my jsme nemohli ustát.

To je ale kartel, ne? Nezapojil jste do toho Úřad pro ochranu hospodářské soutěže?
Ne. Nemohl jsem dokázat, že jejich ceny byly ekonomicky nezdůvodnitelné. Bohužel jsem musel jít buď pod ty ceny, nebo respektovat porážku.

Po prodeji štěrkovny jste si dal čtyři roky pauzu. Pak jste se pustil do nakupování a pořídil jste si velmi různorodé portfolio. Jakou jste měl strategii?
Nejprve se nemůžete smířit s tím, že jste prodal firmu, kterou jste vnímal jako vlastní děcko. S tím se napřed musíte vnitřně vyrovnat. Pak si řeknete, že si budete užívat, ale mě nějak nešlo koupit si barák ve Španělsku nebo v Americe a ležet. Chvilku jsem si odpočinul a srovnal jsem si to v hlavě. Mezitím zjistíte, kolik máte kamarádů, o kterých jste nikdy nevěděl, protože se roznese, že jste dobře prodal firmu. Tihle kamarádi za mnou začali chodit s různými byznys plány, k nimž měli všechno kromě peněz.

Podpořil jste je?
Vždycky se to musí zkusit, spálit se a podruhé už do toho nejít. Některým kamarádům, kteří, jak už dnes vím, se nekamarádili se mnou, ale s mými penězi, jsem pomohl. Protože  za půjčku ručili firmou nebo jejími akciemi, tak se do toho potom prodej firmy započítal.

To je případ společnosti Lucco?

Ano, to bylo třeba Lucco. Začnete od nuly, na co se podíváte, je špatně, přitom tam máte 250 lidí, za které cítíte odpovědnost, takže od toho nemůžete utéct. Do toho přišla ta náhoda s Lanexem, k tomu musel být Singing Rock a Conrop, protože to jinak nedávalo smysl. A loni přišli Američané s nabídkou na polský Stradom. Kdybych do toho nešel, tak bych si hodinu jízdy autem odsud nechal vyrůst silného konkurenta. Měl jsem ale dvě možnosti - buď to vezmu, nebo to vezme třeba konkurence.

Jak to bylo s nákupem strojírenské firmy Komas?
Jedete v autě a volá vám váš bankéř, že firma, se kterou jeho banka dlouho spolupracovala a půjčila  ji peníze, je v problémech. Majitelka zastavila vlastní dům, podepisovala směnky a bylo jasné, že když se nenajde kupec, o všechno přijde. Tak jsem získal Komas. Historicky byl součástí firmy Brano a teď pomalu budujeme Branu konkurenta. Zatím jsme pod rozlišovací schopností majitele Brana, ale Komas je dobrá nástrojárna, která si postupně získává významné  zákazníky.

Budete i nadále nakupovat firmy v potížích?
Když jsem zvažoval, kam investovat, někdo mi radil akcie, jiný dluhopisy. Fabriky ale dokážu sám ovlivnit, zatímco všechno ostatní ovlivňuje někdo jiný a já si jen přečtu, jestli jsem vydělal nebo prodělal. To mě moc nebaví. Když přijde něco, co by nám zapadlo do portfolia a zvýšilo buď náš podíl na trhu nebo hodnotu továrny nebo celé skupiny, proč ne.

Díváte se teď na nějakou konkrétní firmu?
Ano.

V jakém oboru?

Jedna je textilní, druhá v automobilovém průmyslu. Teď je vhodná doba, protože firmy snižují výrobu, a ne každá to zřejmě ustojí.

V roce roku 1982 vás zaevidoval Statisticko-evidenční odbor Krajské správy SNB v Ostravě jako důvěrníka Státní bezpečnosti. Jak jste se k tomu dostal?
Já jsem to vůbec nezjišťoval, protože jsem dostal negativní lustrační osvědčení. Jediné, s čím by to mohlo souviset, že v tom roce si mě jako odborníka na povrchovou těžbu vybral jeden podnik zahraničního obchodu, abych jel  do Mongolska a na Kubu. Nic jiného to nemůže být.

Na spis jste se podívat nebyl?
Ne. Ale vím o tom.  Oni tehdy chtěli, abych jel zkoumat naleziště do Mongolska, ale já jsem to odmítl. Měl jsem tady rodinu, byl jsem ještě šťastně ženat, a do Mongolska ani potom na Kubu jsem nechtěl. V Ostravě jsem se narodil a chci tady i umřít.



© ARSYLINE 2020
Upozornění
Zavřít